Стоп паника. Метод осознанного спокойствия для снижения тревожности и повышения эффективности - Жаклин Брасси
К сожалению, текущая проблема компании оказалась для мужчины новой. Положившись на привычный план действий, у него не получалось взглянуть на трудности с другой стороны и, возможно, найти оригинальное решение. Действительно, привычки, которые обычно помогают нам, в неожиданных условиях могут мешать действовать осознанно и более эффективно. Вероятно, поддаться привычке и взять ответственность на себя было не самым лучшим решением для него в той ситуации. Не зная, как увеличить продажи в стремительно меняющейся отрасли и поспешно дав обещания, он, к сожалению, имел больше шансов только усугубить ситуацию. Метод, благодаря которому Джефф прежде добивался успеха, дал сбой именно в тот момент, когда для него было особенно важно проявить себя.
В этом нет его вины. Привычные действия просто не подходили для сложностей, с которыми он столкнулся впервые. Но, помимо стресса, Джефф практически не осознает, какие именно чувства, ментальные установки, страхи, убеждения и скрытые потребности из глубин его айсберга на самом деле управляют его действиями. Если бы он разобрался в них, возможно, ему удалось бы отреагировать иначе. Поскольку Джефф, как и большинство из нас, не знает, из каких триггеров состоит его собственный айсберг, он продолжает следовать старым шаблонам, ожидая, что те принесут прежние результаты. Из-за переживаний о ситуации с показателями ему еще труднее изменить тактику. Как сказал поэт Джон Драйден: «Сначала мы формируем привычки, а затем они формируют нас».
Это заложено в нашей природе. Сталкиваясь со стрессом, давлением, неопределенностью или трудностями, мы испытываем страх и защищаем свои глубинные установки. В процессе, скорее всего, нам становится сложно использовать области мозга, отвечающие за креативность, сотрудничество и обучение. Мы закрываемся, обвиняем в проблемах окружающих или обстоятельства. Некоторые из нас просто уходят. Напуганные и напряженные, мы инстинктивно цепляемся за старые привычки, теряя способность воспринимать свежие идеи. Таким образом мы еще сильнее привязываемся к знакомым моделям поведения, которые спасали нас в прошлом, но подводят сейчас. Когда обстоятельства требуют изменений и нестандартных ходов, такая реакция может привести к серьезным последствиям.
Мы называем это «парадоксом адаптивности»: в тот самый момент, когда нам больше всего нужно освободиться от стереотипов, творчески подойти к незнакомой, сложной или неопределенной ситуации, найти новое и прорывное решение, именно факторы новизны, сложности и отсутствия четкого понимания ситуации останавливают нас. Разве не иронично?
Когда на Джеффа давят, он всегда обещает все исправить и работать усерднее. Но что на самом деле движет им? В подводной части айсберга скрыто убеждение: «Чтобы добиться успеха и расположить к себе начальника, я должен добиваться результатов». Из-за него мужчина испытывает страх и теряет контроль, когда сталкивается с трудными вопросами, на которые нет ответа. Внутренний голос говорит: «Я должен справиться. Я не могу подвести босса. Я должен найти решение». Возможно, Джефф не осознает, но такая установка возникает из-за тревоги, что его работе, репутации, отношениям с начальницей, командой и, наконец, образу надежного работника и главы семьи угрожает опасность. В этом уязвимом и тревожном состоянии ему легче всего прибегнуть к знакомому сценарию – пообещать владелице все уладить. Таким образом он не принимает реальную ситуацию, а создает ложное чувство контроля, убеждает себя и остальных в том, во что сам отчаянно хочет верить.
Итак, к чему же это привело? После встречи с начальницей Джефф собрал команду в конференц-зале. «Мне нужно, чтобы вы, ребята, прибавили ходу и стали работать лучше», – сказал он серьезным тоном. «Последние несколько кварталов мы проваливаемся в показателях. Мы должны исправиться, пока ситуация не вышла из-под контроля. Дженис рассчитывает на нас, мы ждем от вас результатов». Каждому из своих региональных представителей он поставил новые, агрессивные цели по продажам на предстоящий квартал и закончил совещание без каких-либо обсуждений.
Дальше год был тяжелым. Мужчина требовал отчетов чуть ли не ежедневно, и команда погрузилась в уныние. Попытки поговорить о переменах на рынке и о том, как это влияет на продажи он пресекал: «Это твоя зона ответственности. Не говори о проблемах – говори о решениях».
Оказавшись под сильным давлением, когда от них требовали выполнения плана любой ценой, некоторые подчиненные Джеффа впали в отчаяние. Чтобы поднять показатели продаж, они предлагали огромные скидки и возвращали процент с покупки, тем самым резко снижая уровень прибыли. Вместо того чтобы помогать друг другу, они перестали делиться опытом, в коллективе появились слухи и мелкие подлости. Но продажи не росли. На каждом совещании Джефф все сильнее давил на команду, требуя объяснений, но все испуганно молчали, вместо того чтобы честно обсудить, что происходит на самом деле.
Может показаться, что перед нами неприятный, токсичный руководитель. Или в лучшем случае просто неэффективный лидер. Но он действовал из благих побуждений и прошлого опыта и работал так же много, как и все. Вполне вероятно, что Джефф работал слишком много. Он был полностью поглощен тем, что происходит в компании: отказался от регулярной вечерней пробежки, в будни и на выходных допоздна работал в домашнем кабинете, просматривая отчеты. Когда семья пыталась отвлечь его, он становился раздражительным и говорил, что занят. Но усердная работа Джеффа и его сотрудников не приносила плодов, потому что была основана на тревоге и стрессе, а не на творчестве, открытости новому и вовлеченности. Постепенно в команде ослабло доверие, усилились страх и неуверенность. Признать необходимость новых и нестандартных решений было все сложнее.
Тем временем Дженис постоянно контролировала мужчину. И хотя ему очень хотелось признать, что на самом деле у него нет решения, он продолжал говорить то, что, как ему казалось, она хочет услышать. Но в глубине души Джефф и сам знал, что это неправда. Некоторые подчиненные жаловались на плохое самочувствие, число сотрудников значительно сократилось, в команду проникла атмосфера страха, а дух товарищества, который они когда-то разделяли, давно испарился. Спустя год после первого разговора с владелицей компанию поглотил настоящий кризис.
Подобно Джеффу, многие руководители считают, что лучший способ замотивировать сотрудников – создать эффект «горящей платформы», то есть напугать и заставить действовать быстро. Такой подход может подтолкнуть скорее справляться со знакомыми задачами. Но в случае Джеффа, когда команде нужно изменить стратегию, «горящая платформа», как правило, дает обратный эффект именно потому, что внушение страха заставляет их действовать по старым шаблонам вместо того, чтобы осваивать новые модели поведения.
Очевидно, что Джефф допустил много ошибок, но каждая из них
