Джозеф Мачиариелло - Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 85

3. Как нам удовлетворить потребности лиц, не являющихся клиентами нашей организации?

Кто является «неклиентом»? Человек, который не покупает у нас, даже если он (она) потенциально на этом рынке? Можем ли мы выяснить, почему человек не покупает у нас?.. Какие продукты или услуги могли бы отвечать действительно важным требованиям таких людей: и среди тех, которые мы уже предлагаем, и среди тех, которые мы могли бы предложить?

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент, ориентированный на результат», 1964. С. 101, 103.

● Можно многому научиться в части мотивации работников умственного труда, если понять, как мотивировать волонтеров. Они не получают денежного вознаграждения, но делают дело ради самого дела. «Награда за сделанное – еще больше работы»{46}. Удовлетворение приходит от успешного применения своих знаний ради стоящей цели.

4. Управление работниками умственного труда

«Управление людьми – маркетинговая задача».

Ключом к сохранению лидерства в период того типа экономики и технологии, которые сейчас формируются, вероятно, станет социальное положение работника умственного труда и общественное признание его ценности. Сегодня же, напротив, мы пытаемся выстроить барьеры, чтобы сохранить традиционное видение отношений, при котором капитал является главным ресурсом, а инвестор – боссом, при этом работники умственного труда должны довольствоваться статусом наемников с подачками в виде бонусов и биржевых опционов. Но это, если вообще работает, работает только до тех пор, пока вновь возникшие отрасли находятся в стадии биржевого бума, как, например, интернет-компании.

Управление работниками умственного труда – «маркетинговая задача». А в маркетинге мы не начинаем с вопроса: «Чего хотим мы?» Мы начинаем с вопросов: «Чего хочет клиент? Что для него ценно? Каковы его цели? Что он считает результатом?» То, что движет волонтерами, мотивирует и работников умственного труда. Волонтеры должны получать бо́льшееудовольствие от работы, чем оплачиваемые работники, именно потому, что они не получают денежного вознаграждения. Им нужны в первую очередь сложные и интересные задачи.

Питер Ф. Друкер, 1 мая. «Управление работниками умственного труда» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

Задайте вашим клиентам вопрос: «Что вы цените в продуктах и услугах, которые мы предоставляем?» Соответствуют ли полученные данные вашим ожиданиям?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Определили ли вы, что является ценным для лиц, не являющихся клиентами вашей организации?

_______________________

_______________________

Считаете ли вы их поведение иррациональным?

_______________________

Переосмыслите его в свете информации о ценностях лиц, не являющихся вашими клиентами. Каким образом вы могли бы обратить хотя бы часть из них в клиентов?

_______________________

_______________________

_______________________

Обдумайте, что на самом деле мотивирует работников умственного труда в вашей организации. Обратитесь к полному спектру способов мотивации, не только к финансовой составляющей.

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

По мере роста организация может потерять свою жизнеспособность, если будет концентрироваться на внутренних потребностях, а не на клиентах. Это часто происходит, например, в учреждениях, управляемых «звездой», которые испытали значительный подъем под началом своего основателя. В определенный момент необходима «смена фаз» в управлении: основатель или должен стать топ-менеджером, или обязан подключить кого-либо другого к руководству организацией.

Например, Уилсон Грэйтбатч, выпускник Корнеллского университета, инженер-биомедик в Университете штата Нью-Йорк в Буффало, вместе с другими исследователями изучал взаимосвязь между сердцебиением и электрическими импульсами. Грэйтбатч надеялся, что, используя электростимуляцию, он сможет вернуть нерегулярное сердцебиение в норму. Он работал над созданием прибора, непрерывно регистрирующего тоны сердца, и однажды случайно поместил в него неправильный резистор. Новый резистор оказался в сто раз мощнее прежнего и задавал ритм, который имитировал ритм сердца. Это раскрыло тайну, над которой Грэйтбатч ломал голову много лет. Как следствие, в 1960 году кардиостимулятор Чардака – Грэйтбатча был имплантирован пациенту в больнице Милларда Филлмора города Буффало, штат Нью-Йорк.

Практически сразу же Грэйтбатч получил лицензию на производство кардиостимуляторов для компании Medtronic, занимающейся медицинским оборудованием и расположенной в Миннеаполисе. Это позволило быстро вывести новый прибор на рынок и запустить массовое производство. Грэйтбатч так описывал лицензионное соглашение и последующие отношения с Medtronic:

«Соглашение было очень жестким. Я принимал на себя контроль над разработкой всех имплантируемых кардиостимуляторов Medtronic. Я подписывал каждый чертеж, согласовывал все изменения, с моего согласия производились закупки у тех или иных поставщиков… На протяжении десяти лет отдел контроля качества находился у меня в прямом подчинении. Я также был в составе совета директоров и участвовал (зачастую весьма громогласно) во всех делах компании, продажах кардиостимуляторов и особенно в том, чтобы свернуть неприбыльные направления, такие, как кардиомониторы и дефибрилляторы с питанием от сети переменного тока. В 1960 году компания Medtronic была в плачевном финансовом состоянии, но в течение двух лет почти полностью оправилась и стала номером один на рынке кардиостимуляторов»{47}.

В 1970 году Грэйтбатч покидает Medtronic и создает свою собственную компанию, «Уилсон Грэйтбатч Лтд». (Wilson Greatbatch Ltd., WGL), в городе Кларенс (штат Нью-Йорк), совсем недалеко от Буффало. Эта компания разработала первые литий-ионные аккумуляторы для кардиостимуляторов, которые должны были заменить изначально используемые цинково-ртутные. Литий-ионные аккумуляторы дольше держали заряд, что позволило увеличить срок службы кардиостимулятора с нескольких месяцев до нескольких десятилетий. Именно новым аккумуляторам суждено было стать золотым стандартом среди источников питания. В настоящее время они используются в 90 % всех кардиостимуляторов.

Последней фазой карьеры Грэйтбатча стала передача в 1995 году управления в WGL своему сыну Уоррену, выпускнику Рочестерского университета и магистру бизнес-администрирования. Грэйтбатч осознал, что его истинным призванием, сферой интересов и компетенции является работа исследователя и изобретателя. Именно этим он и занимался до самой смерти в 2011 году. Грэйтбатч сделал правильный вывод о том, что компании нужен профессиональный руководитель и что он сам не в состоянии обеспечить должное руководство. Это решение пошло на пользу и ученому, и компании{48}.

За свою карьеру я повидал бессчетное количество организаций, которые превратились в бюрократические системы в силу того, что основатель-«звезда» выстроил бизнес, но не подготовил преемника, не увековечив тем самым себя самого. И в коммерческих, и в некоммерческих организациях в этой связи налицо две проблемы. Во-первых, основатель часто отказывается признавать тот факт, что организация изменилась. Во-вторых, многие [основатели] отвергают, чуть ли не боятся, любых способных преемников. И тут не важно, идет ли речь о бизнесе, церкви или университете. Разница не так уж велика.

Поработав как с коммерческими, так и с некоммерческими организациями, я считаю… основателю необходимо быть готовым признать тот факт, что организация уже не та, и сменить линию поведения. У него должно появиться стремление работать над тем, чтобы передать свое детище преемнику.

Диалог Друкера, Бафорда, Уоррена и Паттерсона, 29 января и 15 июня 1991 года.

● По мере того как роль предпринимателя сменяется ролью руководителя, основателям необходимо продолжать частично заниматься профессиональной работой, чтобы не потерять связь с организацией, ее сотрудниками и процессами.

● В 1968 году Эндрю Гроув, друг Питера Друкера, вместе с Робертом Нойсом и Гордоном Муром основал Intel Corporation. В 1986-м Друкер попросил Гроува рассказать о своем опыте новатора и переходе к роли руководителя. В тексте 1 я поместил часть интервью, в котором Гроув рассказывает об этом. На момент интервью прошло 17 лет со дня основания компании.

1. Эндрю Гроув из Intel: новатор, ставший руководителем

Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 85