Олеся Бирюкова - Приемы антикризисного менеджмента
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 77
Так как термин «реформирование предприятий» законодательно четко не определен, он используется, как правило, при осуществлении государством своих властных полномочий. Государственное регулирование применяется как к неопределенному кругу предприятий и компаний, так и к отдельным отраслям экономики. В этом случае утверждается определенная государственная программа. Например, в 1997 г. была утверждена «Концепция формирования отраслевых программ реструктуризации», после чего на ее основе были разработаны программы реструктуризации предприятий и организаций отдельных отраслей, а также типовая программа реформирования предприятия. Типовая программа реформирования предприятия имела целью обеспечить его эффективную работу в условиях развития рыночной экономики и включала в себя комплекс мероприятий по улучшению управления, повышению эффективности производства, конкурентоспособности продукции, производительности труда, снижению издержек производства.
Задачи реформы:
1) защитить права участников (учредителей);
2) определить границы ответственности участников (учредителей) и руководителей предприятия;
3) привлечь дополнительные инвестиции;
4) наладить хозяйственно-договорную деятельность предприятия, обеспечить соблюдение договорных обязательств;
5) создать открытую для участников (учредителей), инвесторов, кредиторов финансово-экономическую систему;
6) разработать эффективную систему управления;
7) повышать квалификацию работников.
Основные направления реформирования в типовой программе:
1) выявление и устранение нарушенных прав акционеров;
2) анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления;
3) проведение инвентаризации имущества предприятия и реструктуризации имущественного комплекса;
4) рыночная оценка активов;
5) подготовка и переподготовка кадров;
6) разработка стратегического (долгосрочного) плана развития предприятия.
В настоящее время для большинства российских предприятий большая часть задач, указанных в типовой программе реформирования, остается актуальной.
Понятие «реструктуризация» означает изменение структуры собственности, активов и пассивов предприятия, а также структуры управления. Целью реструктуризации предприятия является повышение его эффективности и конкурентоспособности, а для неплатежеспособного предприятия – восстановление его платежеспособности и финансовой устойчивости. Существует два вида реструктуризации: оперативная реструктуризация (решает наиболее острые экономические и финансовые проблемы в краткосрочном периоде) и стратегическая реструктуризация (направлена на достижение целей, стоящих перед предприятием в перспективе).
Результатами эффективного проведения оперативной реструктуризации является успешное функционирование и развитие предприятия, когда оно начинает регулярно получать доходы и, соответственно, становится инвестиционно привлекательным.
Результатами проведения оперативной реструктуризации являются:
1) улучшение показателей ликвидности;
2) изменение структуры привлеченного капитала;
3) восстановление текущей платежеспособности и получение доходов в объемах, необходимых для погашения просроченных платежей;
4) улучшение результатов производственной деятельности;
5) рост показателей рентабельности;
6) повышение финансовой устойчивости;
7) рост ставки доходности на собственный капитал.
Итак, если оперативная реструктуризация успешно проведена, то она является предпосылкой для проведения стратегической реструктуризации.
Также можно выделить пять элементов реструктурирования неплатежеспособного предприятия, таких как:
1) реструктуризация задолженности;
2) реструктуризация бизнеса;
3) реструктуризация собственности;
4) реструктуризация имущественного комплекса;
5) реструктуризация организационной структуры управления кризисным предприятием.
Стратегическая реструктуризация представляет собой:
1) разработку стратегии маркетинга;
2) анализ сфер деятельности предприятия;
3) разработку вариантной стратегии развития предприятии, включающей в себя, в том числе, разработку финансовой политики, ценовой политики, инвестиционной политики, снабженческо-сбытовой политики предприятия;
4) бизнес-планирование на основе выбранного варианта стратегии развития;
5) организацию и непосредственное исполнение бизнес-плана.
Если стратегическая реструктуризация проведена успешно, то положительным результатом такой реструктуризация является рост чистой стоимости будущих доходов, эффективности и конкурентоспособности собственного капитала в долгосрочной перспективе.
Реструктуризация бизнеса.
Антикризисный управляющий при разработке антикризисной программы должен в первую очередь определить структуру бизнеса на данном предприятии и очертить круг вопросов, которые касаются непосредственной деятельности предприятия:
1) какие виды бизнеса имеют рыночную перспективу, но не представляют интереса для предприятия с точки зрения выбранной стратегии его развития;
2) какие виды бизнеса осуществляются предприятием в настоящее время, какие из этих видов деятельности являются основными, а какие – вспомогательными;
3) какие виды деятельности предприятия не имеют рыночной перспективы и должны быть ликвидированы;
Именно определение и формирование эффективной бизнес-структуры предприятия являются главными целями реструктуризации данного предприятия. Бизнес-структура может быть сформирована двумя методами:
1) путем создания центров финансовой ответственности;
2) путем выделения самостоятельных бизнес-единиц.
Выделение самостоятельных бизнес-единиц при реструктуризации предприятия решает ряд задач, таких как:
1) создание условий для привлечения заинтересованных инвесторов;
2) выведение бизнес-единицы на внешний рынок;
3) отделение бесперспективных видов бизнеса (не имеющих перспективы и нуждающихся в ликвидации) от эффективных.
Центры финансовой ответственности делятся на несколько типов:
1) бюджетные;
2) производственные (с лицевым счетом в бухгалтерии или субсчетом в обслуживающем банке).
Создание таких центров финансовой ответственности позволяет:
1) увеличить объем продаж и приток денежных средств;
2) повысить мотивацию структурных подразделений предприятия к увеличению выручки и снижению затрат;
3) перенести рыночные условия хозяйствования на уровне подразделения предприятия;
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 77
