Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 44

Предоставить инструмент в виде методологии, позволяющей создавать высокоэффективные мотивационные системы оплаты труда для процессного персонала1, выполняющего стандартные действия2, независимо от вида или объекта деятельности.

На какие вопросы даёт ответы книга:

Что подразумевается под понятием «эффективно работающий персонал»?

Насколько сильна взаимосвязь между эффективностью работы всей компании и эффективностью работы персонала?

Каковы причины и первопричины низкой эффективности работы персонала?

Наличие каких необходимых в области управления персоналом элементов должно обеспечить руководство компании для повышения эффективности работы персонала?

Как правильно построить и настроить один из обязательных элементов эффективного управления персоналом – Универсальную мотивационную систему оплаты труда процессного персонала, обеспечивающую гарантированное многократное повышение эффективности его работы с одновременным снижением себестоимости работ?

Какую выгоду для себя извлекут те, кто овладеет методикой по разработке Универсальной мотивационной системы оплаты труда процессного персонала:

1. Вы значительно повысите свою ценность и конкурентоспособность как управленца или специалиста в области разработки системы оплаты труда, в несколько раз повышающей эффективность работы персонала (качество и производительность выше, себестоимость ниже).

2. Вы сможете эффективнее управлять бо́льшим количеством персонала (конечных исполнителей) со значительно меньшими усилиями и выстраивать с ним истинно партнёрские отношения, базирующиеся на показателях качества и эффективности. При этом у Вас высвободится время для развития своих компетенций.

Какую выгоду получит компания, применяющая данную Универсальную мотивационную систему оплаты труда процессного персонала:

1. Заинтересованность персонала в повышении собственной загруженности по показателю временной эффективности до уровня 100% и качества работ – до максимальных установленных значений.

2. Снижение себестоимости товаров и услуг компании за счёт фонда оплаты труда (ФОТ) с одновременным увеличением производительности труда в несколько раз.

3. Тонкий механизм саморегуляции системы материального вознаграждения в зависимости от количественных и качественных показателей работы исполнителей. Одновременно с этим практически полное исключение субъективного подхода в оценке руководителем показателей работы персонала и, как следствие, снижение негативной зависимости исполнителей от личностных качеств их непосредственного руководителя.

4. Перевод взаимоотношений между руководителем (работодателем) и персоналом в режим сотрудничества благодаря отсутствию разногласий в показателях достижения результата и размерах вознаграждений по результатам труда.

5. Благоприятную корпоративную среду, привлекающую трудолюбивый и эффективный персонал, и одновременное «автоматическое» избавление от неэффективных сотрудников.

6. Постоянное поддержание мотивирующего фактора у персонала, благодаря которому персонал всегда и без непосредственного присмотра и давления со стороны руководителя стремится к максимальной отдаче.

7. Полное соответствие системы оплаты труда требованиям ТК РФ при максимальной её эффективности для работодателей.

8. Визуализацию показателей финансовой и временной эффективности работы исполнителей, а также потерь компании по данным параметрам в абсолютном выражении. Данные показатели можно использовать в качестве ключевых для оценки эффективности труда руководителей, управляющих процессным персоналом.

9. Точное управление номинальной численностью персонала в компании на основе фактических данных о его загруженности. Мгновенную оценку потребности в трудовых ресурсах с учётом фактических объёмов работ компании на основе числовых параметров, а не с опорой на субъективное мнение руководителя отдела.

10. Формирование фундамента и определение приоритетов в оптимизационных мероприятиях компании на основе данных о потерях по ФОТ.

11. Лёгкую синхронизацию фактических методов работы с установленными стандартами. Как следствие, система постоянно работает на повышение эффективности деятельности персонала (снижение затрат компании по ФОТ) за счёт устранения не стандартизированных процессов, не добавляющих ценности товарам или услуге, и делает это силами самих исполнителей.

12. Упрощение процесса управления персоналом благодаря формализованным стандартам и их связке с оплатой труда. Как следствие, значительное упрощение механизма управления изменениями. У персонала нет возможности и оснований для сопротивления изменениям.

13. Снижение зависимости результатов работы отдела от качества работы руководителя отдела. Как следствие, снижение затрат компании на административное управление и снижение потребности в высококвалифицированных менеджерах среднего звена в области управления персоналом.

14. Развитие компании снизу вверх: исполнители, добиваясь личной цели, начинают требовать от вышестоящих структур обеспечения их всеми элементами Матрицы эффективности персонала3 и тем самым добиваются цели компании, поскольку личная цель персонала через Универсальную мотивационную систему оплаты труда и правильно подобранные показатели синхронизирована с целью компании. Эффективно работающий нижний уровень компании вынуждает эффективно работать все уровни иерархии над собой. Вся компания начинает работать на сотрудников, непосредственно добавляющих ценность товарам или услуге, перед которыми ранее компания поставила высшую цель.

15. Компания (собственник) избавится от парадоксального эмоционального настроя у сотрудников, когда они получают от неё финансовый источник для жизни и при этом сопротивляются её развитию, а в некоторых случаях даже противодействуют этому. По-другому я называю это «компания проплачивает рабочий терроризм против самой себя». Но компания избавится от этого не путём запугивания и беспрекословного подчинения низших по иерархии слоёв персонала высшим, а благодаря созданию в компании среды, в которой у каждого сотрудника в сознании воспитывается понимание, что «вознаграждение всегда должно быть пропорционально привнесённой ценности» и «вознаграждение не может быть больше привнесённой ценности».

Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 44