Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян
Адаптация ключевых коммуникационных посланий под разные аудитории – отдельное искусство. В условиях неопределенности универсальные тексты не работают. Инвесторы, поставщики, регуляторы и внутренние сотрудники одну и ту же ситуацию воспринимают по-разному, а значит, для каждого из них сообщения должны иметь определенную форму и глубину (кому-то важна аналитика, кому-то – эмоциональность и предельная честность).
Особое внимание стоит уделять работе с «тонкими» стейкхолдерами – теми, чье влияние на деятельность компании не всегда очевидно, но очень существенно. Это могут быть региональные лидеры мнений, неформальные кураторы команд, ключевые фигуры в цепочках поставок, способные как поддержать компанию, так и существенно ее ослабить. Умение взаимодействовать с такими представителями заинтересованных сторон – показатель зрелости системы управления.
Применение этих инструментов в сочетании с выверенной стратегией помогает компании пережить стагнацию, сохранив и усилив критически важные связи.
Новые формы обратной связи: говорить, даже если нет хороших новостей
В условиях спада традиционные каналы коммуникации начинают давать сбой. Раньше стейкхолдерам было достаточно отчетов и презентаций компании, звонков от ее руководителей и встреч с ними; теперь кажется, что любое сообщение или несет в себе плохую новость, или недостаточно информативно. Но именно в такие моменты ценность приобретают новые формы обратной связи – не громкие речи, содержащие пустые обещания, а искренний диалог.
Пример из практики
Руководство одной из компаний решило каждую неделю информировать ключевых партнеров о том, как идут дела, какие решения приняты, чего стоит ожидать, что вызывает тревогу. Это были не слова успокоения, а приглашение разделить трудности, принять их вместе.
Поначалу скептики задавались вопросом, зачем это: клиенты ведь ждут результата, а не сообщений о проблемах. Но произошло удивительное: там, где раньше были страх и отчуждение, появилась новая связь – завязался живой разговор, и стало не нужно притворяться.
Форматы, которые работают:
● письма прозрачности («Мы в шаге от принятия такого-то решения, но пока сложно что-либо спрогнозировать. Будем держать вас в курсе»);
● регулярные звонки ключевым контрагентам, даже если новостей нет (быть на связи – значит выстраивать доверительные отношения);
● получение обратной связи от стейкхолдеров через соцсети и мессенджеры (в формате диалога, а не монолога);
● вебинары или открытые сессии, где даются ответы на неудобные вопросы.
Один СFO поделился своими впечатлениями от результатов применения новых каналов коммуникации: «Мы боялись, что наша открытость отпугнет инвесторов, а нам стали больше доверять. Все без исключения, даже самые сложные партнеры». Конечно, важно не переборщить.
Партнеры остаются не потому, что компания растет, а потому, что она не бросает их в сложной ситуации. Иногда поставщики остаются не потому, что им платят вовремя, а потому, что им говорят правду и проявляют к ним уважительное отношение. И часто клиенты остаются даже не потому, что товар идеален, а потому, что компания признает их ценность и уделяет им внимание.
Новую философию коммуникации можно выразить в таких тезисах:
● не молчать, чтобы не создавать пустоту;
● не пугать партнеров, чтобы не провоцировать их уход;
● не обещать, чтобы не подвести;
● быть рядом, демонстрируя честность и открытость;
● соблюдать баланс смысла и частоты коммуникации.
Уход от формализма в общении с партнерами делает взаимоотношения живыми, укрепляет их. Зрелость руководства компании проявляется в готовности быть открытым, даже когда страшно, в способности создавать пространство для диалога.
В этой сети связей, построенной не на деньгах и заключенных контрактах, а на человеческих отношениях, рождается новая сила – сила устойчивости. И именно она позволяет компании и всем ее партнерам пережить сложные времена.
Итоговый чек-лист: работа со стейкхолдерами в условиях стагнации
Рекомендации по взаимодействию со стейкхолдерами:
1. Регулярно обновляйте карту стейкхолдеров в соответствии с критериями «сила», «легитимность», «срочность». Не забывайте про внутренние и «тонкие» группы.
2. Создавайте пространства для открытого и честного диалога с представителями как внешней, так и внутренней аудиторий.
3. Чтобы не терять связь с партнерами, не снижать степень их вовлеченности в совместные проекты, используйте разные каналы коммуникации – официальные, неформальные, цифровые.
4. Помните о роли совета директоров в сохранении баланса интересов и выстраивании коммуникационных стратегий. Совет может помочь и стать мостом между компанией и ее окружением.
5. Регулярно проводите живые встречи, где обсуждаются не только отчеты, но и риски, перспективы развития компании, способы ее адаптации к меняющимся условиям.
6. Не игнорируйте конфликты и напряженность, управляйте ими, создавайте комфортное пространство для нахождения компромиссов и новых решений.
7. Помните, что внутренняя связность и доверие – фундамент внешней устойчивости.
8. Адаптируйте каналы коммуникации под разные аудитории, учитывая их особенности и потребности.
9. Избегайте рутины во взаимоотношениях со стейкхолдерами, сохраняйте живость в общении, стремитесь к прозрачности.
10. Используйте опыт и связи членов совета директоров для укрепления доверия между партнерами и поддержания устойчивости компании.
Сейчас, когда мы разобрали сложную тему построения и сохранения внешних связей в условиях стагнации, следующий шаг очевиден. Из внешнего мира мы возвращаемся внутрь компании, к ее ядру – к команде, которая держит всю эту конструкцию, часто незаметно для всех.
В следующей главе мы поговорим о том, как сохранить энергию, мотивацию и связность внутри компании, когда снаружи все замирает и останавливается. На это важно обратить внимание потому, что никакие внешние связи не помогут преодолеть стагнацию, если команда потеряет смыслы и энергию. И потом, когда наступит время подъема, именно команда станет той силой, которая поведет компанию вперед.
Итак, команда удержана, связи не оборваны, структура компании сохранена. Приступаем к шагу 5 нашего маршрута – переходу. На этом этапе от руководства организации требуется смена стиля управления. Не зная об этом, многие сильные лидеры допускают ряд ошибок. Что это за ошибки – рассмотрим в следующей главе.
Шаг 5. Переход
Глава 10
Ошибки на этапе перехода: Как сильные лидеры сами себя губят
Сила как уязвимость
Он был в авангарде компании. Его звали на помощь, когда все рушилось. Ему доверяли больше, чем цифрам. От него исходила уверенность,
