Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян
У каждого зрелого CEO могут быть свои сильные стороны: кто-то точен в стратегическом анализе, но недостаточно внимателен к команде, кто-то берет на себя ответственность, но не готов учитывать мнения коллег. Важно объективно оценивать себя, понимать, над чем еще нужно работать.
Спокойствие сильнее харизмы
В условиях спада команда ждет от СEO не вдохновляющих речей, а проявления выдержки. Многих, особенно тех, кто формировался в условиях развивающегося рынка, это может удивить. Но стагнация диктует свои правила игры: когда у коллектива нет энергии, его надо не мотивировать, а беречь. На фоне усталости и неопределенности даже искренние посылы («мы справимся», «мы сильная команда», «мы нащупали возможность») либо звучат пафосно, либо свидетельствуют об отчаянии руководства. И люди это чувствуют. Они молча кивают, но перестают доверять руководителю.
В этих условиях работает другое: выдерживание такой линии поведения, когда каждый в команде видит, что CEO остается на месте. Не в смысле «все знает», а в смысле «не бежит, не оправдывается, не проваливается в контроль».
Пример из практики
CEO одной из компаний ежемесячно проводил «антипрезентацию»: устраивал 15-минутные зум-встречи, на которых в трех пунктах формулировал, чего именно он не знает, что его тревожит и в чем он уверен. Это не оказывало на сотрудников мотивирующего воздействия, но это успокаивало их. Они рассуждали так: «Раз CEO держится, и нам надо стараться».
Подобный стиль поведения руководителя проявляется в том, что он:
● не торопится с объяснениями;
● не пытается скрыть неуверенность за бодрыми фразами;
● не транслирует команде свою тревожность;
● не усыпляет бдительность сотрудников, не дает им беспочвенных надежд;
● способен выдерживать курс без опоры на видимые результаты.
Стагнация опасна не только тем, что изматывает, но и тем, что нарушает привычную последовательность действий:
● проекты закрываются без проведения анализа;
● решения меняются каждую неделю, а фокус внимания – еще чаще;
● компания забывает, за что она вообще борется.
В такой среде CEO становится единственным оплотом стабильности. Он должен удерживать цель, даже если шаги к ней пока не приносят результата, должен фокусироваться на смысле стратегических действий, а не на их краткосрочном эффекте. Тем самым он помогает команде, испытывающей усталость и раздражение, не сбиться с курса.
Пример из практики
Команда B2B-компании, на протяжении трех месяцев не заключавшей новые контракты, предложила руководству пересмотреть продукт. CEO выслушал сотрудников и выдвинул встречную идею: довести начатое до внятного итога. И в этом прослеживалась последовательность в действиях.
Люди в стагнации не ждут прорыва, они надеются, что их не бросят. Им важно знать, что кто-то держит ритм и при необходимости отсекает лишнее. Только тогда у них появляется шанс восстановиться.
Безусловно, эта ситуация тяжела для CEO, потому что ему самому хочется «перезапустить» бизнес, «доказать» сотрудникам, что он может многое. Но зрелость не стремится кому-то что-то доказать. Свидетельство зрелости – возможность оказывать влияние, проявляя сдержанность и последовательность, демонстрируя ясность мысли и прозрачность стратегии в мелочах.
CEO = собственник: двойная уязвимость
CEO-собственник воспринимается как фигура с максимальным влиянием. Он в любое время и по своему усмотрению может менять структуру компании, команду, стратегию. Над ним нет начальства, ему не нужны процедуры согласования, он не ограничен в проявлении инициативы. Он – центр всех изменений в компании. И именно этот факт в условиях стагнации делает его уязвимым.
В моменты роста рынка все инициативы собственника-CEO подпитываются внешними процессами: компания развивается, клиентская база наращивается, команда полна энергии и энтузиазма. И даже если в этот период принимаются неидеальные управленческие решения, они компенсируются положительной динамикой. При стагнации этого не происходит.
Пример из практики
В период стагнации, несмотря на то что рынок ушел в минус, собственник-CEO настаивал на продолжении инвестиционной программы. Вопреки цифрам отчетов и просьбам со стороны команды, утверждавшей, что сейчас не время для реализации этой программы, CEO упорствовал. Только когда независимый консультант не побоялся и при встрече задал ему вопрос, что он отстаивает – бизнес или принятое ранее решение, CEO-собственник задумался, а потом начал пересматривать свою роль в компании.
Собственник-CEO уязвим не потому, что слаб, а потому, что слишком давно один. У него нет единомышленника, которому он мог бы озвучить свои сомнения, нет того, с кем бы он мог поговорить о своих переживаниях, не боясь утратить авторитет. Он сам для многих авторитет. И в этом ловушка.
Зрелый руководитель, в отличие от неопытного, не подменяет стратегию чрезмерной активностью и не разыгрывает равнодушие, не ждет, когда станет невыносимо. Он выносит функцию системного мышления за пределы компании: находит советника, внешнего партнера, создает консультативный совет (Advisory Board). Он разводит функции собственника и управленца, не боится задать себе главный вопрос: «А не перерос ли я свою роль?»
История
Размышляя над своей ролью в собственной компании, CEO признался себе: «У меня почти все работает, но я больше не понимаю, зачем я тут нужен». Он всегда быстро принимал решения, знал всех ключевых сотрудников, лично выстраивал каналы коммуникации. Но за последние полтора года что-то изменилось. Не на рынке, а в нем.
Он больше не спорил. Меньше вовлекался во все процессы. Сам себя ловил на том, что действует по привычке – как будто круг замкнулся. «Может, мне просто нужно отдохнуть, – спрашивал он себя, – или сменить команду?» Но одновременно с этим в голове звучал другой вопрос: «А что, если дело не в усталости команды, а в том, что я уже не CEO?»
Однажды его старый партнер после встречи в зуме заметил: «Ты знаешь, в твоем голосе слышится не лидерское "решим", а собственническое "не отдам". Это тот момент, когда можно еще перейти в совет, чтобы дать компании шанс на новый виток в развитии. Сделать это нужно сейчас, пока ты не стал для нее тормозом – не потому, что плохой, а потому, что все необходимое ты ей уже дал. Теперь ей нужно другое». CEO задумался над словами партнера и согласился с ним. Он решил, что гораздо правильнее перейти в совет будучи в ресурсном состоянии, нежели в
