Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян
Это рост, свидетельствующий о точности действий, гибкости подходов, прочности сохранившихся отношений. Рост, свидетельствующий о том, что ты не потерял команду, не ушел в автоматизм, не предал то, ради чего когда-то все начинал.
Точки «тихого роста» не видны в отчетах, но они могут стать основанием для следующего шага, иногда единственным.
Возможно, вам приходилось наблюдать «тихий рост», просто вы его так не называли.
Чтобы в новой реальности определить курс, важно не искать ответы, а задавать себе вопросы. Попробуйте спокойно, без паники и формализма пройти короткий чек-ин. Не для отчета. Для себя.
Пять вопросов управленца самому себе в ситуации спада:
1. Я до сих пор живу в ожидании разворота или управляю тем, что есть?
2. Какие части моего бизнеса работают «по инерции», без учета реальности? Есть ли процессы, которые я пытаюсь осуществить (цели, которых я пытаюсь достичь) только потому, что «так было раньше»?
3. Что в компании изменилось за последний год и в какую сторону? Не на уровне цифр, а на уровне линии поведения, приоритетов, командных решений.
4. Где сейчас возможен рост (пусть не в выручке, а в ясности целей, фокусе внимания, доверии клиентов, энергии сотрудников)? Компания это замечает или ждет чего-то «большого»?
5. Я принимаю текущую ситуацию как временную трудность или как новую норму? Я осознаю, что завтра может ничего не измениться, все надолго останется так, как есть сейчас?
Эти вопросы не требуют немедленного ответа. Но с них начинается управление в спаде. Без иллюзий и паники. Без волшебных рецептов.
Итак, первый шаг в управлении компанией при затяжном спаде или стагнации – осознать, что привычные действия не дают должного результата. Но одного осознания недостаточно, важно не впасть в иллюзии.
Во второй главе мы поговорим о том, какие иллюзии мышления мешают управленцам и собственникам действовать в новой среде. Иногда точной оценке ситуации мешает не стремление к росту, а старые представления о том, как должно быть.
Глава 2
Преодоление управленческих иллюзий в стагнации: Развернутый план с теориями и инструментами
«Усыпляющее» действие привычки
Наш мозг любит стабильность и знакомые схемы. Когнитивные искажения – невидимые фильтры, через которые мы воспринимаем реальность. Они помогают быстро принимать решения, но одновременно не дают увидеть, что старые методы больше не работают. Мы цепляемся за прошлое, потому что оно нам знакомо, а потому кажется безопасным.
Даже опытным управленцам свойственно впадать в иллюзию: им кажется, что они адаптировались к новым условиям или что старые инструменты все еще работают. Но это не так. В стагнации и на падающем рынке привычные модели управления обманчивы. Они усыпляют бдительность, блокируют движение.
В этой главе мы разберем, какие иллюзии мешают управленцу увидеть настоящие вызовы и принять новые правила игры. Для того чтобы вывести бизнес из зоны застоя, недостаточно просто хотеть изменений – нужно понять, какие ловушки мышления удерживают вас в старом мире.
Риску впасть в управленческие иллюзии подвержены не только CEO и представители операционного менеджмента, но и члены совета директоров, а также собственники бизнеса, поскольку их функционал выходит за рамки контроля – они задают стратегический вектор, ставят вопросы и формируют культуру принятия изменений. Без осознания собственных «слепых зон» невозможно перейти к новым управленческим парадигмам.
Иллюзия «мы уже адаптировались к новым условиям»
Пересмотр бюджетов, оптимизация процессов, корректировка KPI не означают, что адаптация к новым условиям состоялась. Крис Арджирис, профессор Гарварда, один из авторов теории организационного обучения, доказал, что между одно– и двухуровневым обучением есть существенное различие. В первом случае организация исправляет ошибки в рамках прежних целей и правил (подкрутили план, ужали расходы, а дальше действуем по старой схеме), во втором – пересматривает сами цели и предпосылки к их возникновению, а также определяет новые правила игры (зачем нам эта цель, верны ли наши представления о рынке/клиенте, какие метрики теперь действенны).
В стагнации и на падающем рынке компании чаще всего застревают в одноуровневом обучении, образно говоря, красят стены, не укрепляя фундамент. Возникает псевдоадаптация: активность есть, а стратегической приспособленности нет. Реальная адаптация требует двухуровневого обучения: проверить базовые предпосылки, перестроить цели, метрики и способы принятия решений. Это и будет работа не с симптомами проблемы, а с ее причинами.
Чтобы проверить, не пошла ли ваша компания по пути псевдоадаптации, задайте себе три вопроса:
● Изменились ли ваши ключевые представления о рынке и клиенте, или вы все еще смотрите на них сквозь призму прежних убеждений?
● Появились в вашей компании новые бизнес-модели и управленческие подходы или вы усилили контроль и давление на исполнителей?
● Готовы ли вы отказаться от прежних стратегических целей ради новых приоритетов?
Если на все эти вопросы вы ответили «нет» или «пока нет», значит, иллюзия адаптации держит вас в ловушке. Чтобы выбраться из нее, нужен переход к двухуровневому обучению – отказу от привычных схем управления в пользу новой системы мышления.
В этой книге мы будем периодически возвращаться к мысли о важности системного мышления, потому что, чтобы выжить в период спада, нужно не «быть чуть лучше себя вчерашнего», а научиться мыслить иначе.
Иллюзия «сейчас не время для изменений»
Желание представителей бизнеса выждать, пока ситуация не прояснится, свидетельствует о том, что они пребывают в иллюзии.
Еще в середине XX в. немецко-американский психолог Курт Левин, один из основателей теории организационных изменений, обосновал утверждение, что любое изменение начинается с этапа «размораживания» – готовности отказаться от действий по инерции, по старым и уже неработающим правилам.
Не делая этого шага, организация остается словно в замороженном состоянии: попытки продвинуть бизнес вперед либо заканчиваются ничем, либо встречают сопротивление команды.
В ситуации стагнации внешний фон может казаться спокойным – нет кризиса, нет паники. Но именно это внешнее спокойствие порождает внутренний застой и нежелание менять курс. Управленцы откладывают перемены, опасаясь не кризиса, а потери хрупкого равновесия, еще большей неопределенности.
Модель ADKAR[6], разработанная Джеффом Хиаттом, основателем компании Prosci (специализируется на трансформациях в бизнесе), помогает управленцу понять, что важно не только знать о необходимости изменений, но и иметь желание и ресурсы для их осуществления. А такими ресурсами, по мнению Хиатта, как раз и выступают составляющие ADKAR – осведомленность руководителя о необходимости изменений, желание идти к ним, приобретение новых знаний и применение их на практике, поддержание изменений с целью не допустить отката назад. Отсутствие хотя бы одного
