Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян
CEO технологической компании, готовившейся к смене продуктовой линейки, предложил провести небольшой эксперимент: в течение месяца проверять гипотезы развития каждого нового направления. В случае подтверждения гипотезы он пообещал немедленное выделение ресурсов, вне зависимости от годового финансового плана. При отрицательном результате показатели должны быть зафиксированы и применены на следующем шаге. Совет не вмешивался в происходящее, но внимательно следил за ходом эксперимента, делал все возможное, чтобы компания сохраняла способность к обучению.
Архитектор новой корпоративной среды – это лидер, который не строит систему под себя, а делает ее устойчивой к любым обстоятельствам. Он убирает лишние барьеры, повышает прозрачность процессов и поощряет обмен знаниями между структурными подразделениями компании. Он не провозглашает лозунги, а создает реальные механизмы: выстраивает горизонтальные каналы коммуникации, запускает внутренние акселераторы идей, проводит открытые совещания, на которых обсуждаются любые, в том числе не до конца оформленные, идеи. В такой среде к людям возвращаются чувство собственной значимости и готовность брать на себя ответственность.
Главный критерий зрелости лидера на этом этапе – не то, как он руководит, а что происходит, когда его нет рядом. Если процессы продолжают идти, если решения рождаются без директив, значит, среда собрана правильно. В такой системе энергия свободно циркулирует, ее уровень не зависит от степени контроля. И именно этот факт позволяет компании спокойно, без напряжения встроиться в рынок на новом витке его развития. Так появляется новая форма устойчивости организации – когда ее развитие происходит естественным образом, а не по команде.
Устойчивость как готовность к движению
После периода сжатия руководство компании обычно ждет момента, когда все наконец «пойдет вверх». Но устойчивость проявляется не в росте, а в способности системы двигаться без внешнего импульса, самостоятельно поддерживать ритм и развиваться изнутри. Умение сохранять энергию, когда внешняя среда по-прежнему неопределенна, свидетельствует не о достижении равновесия, а об управленческой живучести.
В стагнации внешние метрики мало что показывают. EBITDA может расти за счет экономии, NPS[39] – из-за снижения ожиданий клиентов, а удовлетворенность персонала – потому, что все просто устали от перемен. Поэтому зрелые компании повышенное внимание обращают не на цифры, а на состояние системы – то, как она реагирует на изменения во внешней среде, адаптируется к ней и обучается.
Совет директоров и CEO определяют новые управленческие индикаторы, которые не заменяют финансовые показатели, а дополняют их. К таким индикаторам относятся:
● скорость реакции на сигнал (сколько времени проходит между появлением сигнала и соответствующим управленческим решением);
● доверие (происходит ли искажение информации, готовы ли сотрудники сообщать о проблемах до того, как они перерастают в кризисы);
● инициативность (сколько идей рождается «снизу» и как быстро они воплощаются в действие);
● гибкость бюджета (насколько быстро при возникновении новой возможности выделяются ресурсы на ее реализацию).
Именно по этим признакам можно судить, насколько компания готова к следующему повороту.
Пример из практики
Председатель совета директоров одной ИТ-группы предложил коллегам оценить, что произойдет, если завтра исчезнет один из ключевых клиентов. После обсуждения стало ясно, что проблема не в клиенте, а в том, что система не умеет быстро принимать решения вне утвержденных процедур. Этот разговор стал поводом для пересмотра бюджетного процесса, и в результате цикл согласований сократился с шести до двух недель.
Поддержание устойчивости – не отдельный проект, а ежедневная управленческая работа. Это то, что делает компания независимо от внешних причин. На этом этапе CEO и совет фокусируются на качестве среды: прозрачности коммуникаций, умении команды задавать неудобные вопросы, способности менеджеров признавать ошибки и учиться на них. Когда эти элементы внедряются в систему, устойчивость перестает быть ее целью и становится свойством.
Устойчивость также связана с пониманием смысла действий и направленности компании: зачем мы делаем то, что делаем, и в какую траекторию это нас ведет. Даже сильная структура при отсутствии устойчивости теряет энергию. Поэтому зрелые лидеры в этот период не провозглашают лозунги, а ищут ответы на такие вопросы: «Для кого мы работаем? Какую ценность создаем? Что удерживает нас вместе, когда рынок не растет?» В компаниях, где разговоры на эти темы ведутся открыто, снижается текучесть кадров, повышается доверие сотрудников к политике руководства и появляется внутренний тонус – как у человека, который научился дышать ровно и полной грудью.
Совет директоров может поддерживать это состояние, обращая внимание не только на показатели, но и на «управленческую погоду». Если на заседаниях стало меньше формальных отчетов и больше обсуждений сути процессов, если руководители снова спорят, но без страха, значит, система оживает.
Периоды покоя в экономике всегда временны. Каждый следующий виток начинается неожиданно – с появления нового игрока, новой технологии или с изменения спроса. Но компании, прошедшие через внутреннюю перестройку, легко относятся к этим переменам. Они не боятся неопределенности, потому что умеют жить в ней. Устойчивость обусловливает дальнейший рост компании и помогает подготовиться к нему.
Заключение
Что остается, когда больше не за что держаться
Он сидел в переговорной после собрания совета директоров. Команда уже разошлась. Было тихо, и у него возникло чувство, которое сложно охарактеризовать, – не усталость и не тревога. Давящее ощущение, что все сделал правильно, а ясности все равно нет.
Такова реальность зрелого управления: больше нечего спасать, но и не к чему стремиться. Тебе важна не победа, а устойчивость.
Не победа любой ценой, а зрелость руководителя
В этой книге речь шла не о том, как привести компанию к высшей точке ее развития, как достигнуть управленческих побед, а о том, как не потерять компанию, команду и себя, когда победа не гарантирована. Речь шла о зрелости лидера, которой он достигнет, понимая, в чем заключаются особенности стагнации, и зная, как правильно действовать в таких условиях. В условиях, когда важна не скорость, а чувствительность, не контроль, а способность выдерживать неопределенность, не харизма, а среда.
Сила руководителя, управляющего компанией в стагнации, проявляется в способности замедлиться до определенного момента, отбросить управленческие амбиции, не давить на команду и не закрываться от нее, замечать изменения внешних и внутренних условий, уметь распознавать признаки движения.
Когда прежняя стратегия больше не работает
В условиях стагнации привычная стратегия, основанная на планировании, может оказаться ловушкой, потому что в данном случае план – это то, что будет тормозить компанию, тогда как ей надо
