Тамара Орлова - Управление знаниями. Как превратить знания в капитал

Ознакомительная версия. Доступно 20 страниц из 129

Международное исследование, проведенное компанией Edelman, показало, что в современных условиях на уровень доверия к коммерческим, общественным и государственным организациям влияет развитие горизонтальных коммуникаций, получение информации от источника, который воспринимается как равный, что подразумевает общность интересов. Такой информации больше всего доверяют в Латинской и Северной Америке (например, в Бразилии – 88 % респондентов, первое место, Мексике – 78 %, Канаде – 54 %, США – 51 %). Россия в этом списке занимает предпоследнее место (31 %), обгоняя по уровню доверия к информации «от равного к равному» только Францию (26 %).

Можно выделить следующие шесть очагов зарождения «культур доверия» в современном российском обществе: 1) хозяйственнопартийная номенклатура; 2) комсомольско-молодежный бизнес;

3) студенческие братства; 4) преступные группировки; 5) ветеранские организации и 6) социально-этнические группы. Действительно, экономика не может не испытывать серьезных трудностей, если отношения доверия складываются исключительно в рамках этих групп. Налаживание коммуникации между ними, а также между всеми деловыми структурами – сложная задача. «Иначе говоря, требуется, чтобы старые хозяйственники начали доверять молодым яппи – выпускникам престижных вузов, чтобы лидеры преступных группировок легализовали свою деятельность и научились договариваться с комсомольцами, чтобы ветераны чеченской кампании могли бы выяснять отношения с представителями чеченского бизнеса не через оптический прицел, а за столом переговоров»[17]. На это уйдет не одно десятилетие, поскольку взаимное доверие может возникнуть только в социальном контексте. Но вести этот процесс, т. е. воспитывать способность к сотрудничеству как социальную добродетель, надо постоянно всем участникам рыночных отношений на всех уровнях управления экономическими системами.

Наличие социального капитала может принести большие экономические выгоды организациям, поэтому они должны быть заинтересованы в инвестициях в социальный капитал. Но, как замечают Л. Прусак и Д. Коэн, «в наше бурное время сложнее завязываются отношения между людьми, и это мешает формированию социального капитала. К тому же очень немногие руководители умеют инвестировать в социальный капитал. Одно дело знать, что здоровые отношения помогают организации процветать, а совсем другое – развивать эти отношения»[18].

Практические приемы инвестирования в социальный капитал организации следующие: установление связей, укрепление доверия и развитие сотрудничества.

Установление связей. Стремление к установлению продуктивных связей выводит на первый план культуру организации, деловую этику, а также недооцениваемую пока что в управлении, особенно в стратегическом планировании, функцию коммуникации. В процессе специализации управленческого труда коммуникация выделилась в относительно самостоятельный вид деятельности. Управление этой деятельностью есть суть коммуникационного менеджмента. С точки зрения сферы деятельности и привлекаемых ресурсов коммуникационный менеджмент – это профессиональная деятельность по использованию коммуникационных средств, методов, инструментов, механизмов, обеспечивающих формирование и эффективное развитие всех видов капитала экономической системы. Именно эта профессиональная деятельность помогает руководителям организации разработать стратегию эффективного развития, сформировать организационную культуру, выбрать наиболее действенные каналы коммуникации.

Коммуникационный менеджмент – не дополнение к основной деятельности организации, а одна из ключевых функций управления в сфере маркетинга, управления персоналом, политическом и социальном инжиниринге, международных отношениях. В последние годы все больше ценится умение организации достигать взаимопонимания и сотрудничества с контактными аудиториями, в составе которых живет, трудится, сотрудничает и конфликтует ее общественность. Практически нет организаций, у которых не было бы коммуникационных проблем и необходимости в их профессиональном разрешении.

Коммуникационные проблемы напрямую связаны с коммуникационными потребностями организации. К ним могут быть отнесены как потребности в информации (новых сведениях, уменьшающих неопределенность знаний относительно какого-либо объекта), так и собственные коммуникационные потребности, т. е. потребности в общении или сплочении вокруг организации ее общественности (в том числе внутренней), а также потребности в эффективной обратной связи. Примером неэффективных контактов с «желательными» аудиториями могут служить взаимоотношения организации со средствами массовой информации.

Укрепление доверия. Доверие появляется прежде всего там, где сами руководители не дают работникам повода к недоверию, где действия руководства прозрачны и сотрудники уверены в их справедливости. Вводя обоснованные правила (в том числе штрафные санкции) и жестко им следуя, руководители инвестируют в социальный капитал.

Доверие порождает доверие, и один из способов добиться его – самому руководителю демонстрировать доверие. По мнению психологов, стремление к успеху и избегание неудачи – два основных мотива личности. Логика подсказывает, что при наличии двух подобных фундаментальных мотивов любая система мотивации также должна складываться из двух составляющих – поощряющей и предостерегающей. Роль положительной мотивации заключается в том, чтобы стимулировать достижения и инициативу, а у отрицательной есть своя, более узкая, но не менее важная задача – повышение исполнительской дисциплины. Помимо дисциплины, отрицательная мотивация способна повлиять на интенсивность труда. Американский психолог и исследователь Ф. Герцберг придумал оригинальное название – KITA (kick in the ass – «пинок под зад»). Самый простой способ заставить человека трудиться – дать ему KITA, потому что улучшение условий труда (изменение гигиенических условий, повышение жалованья, введение дополнительных льгот) не дает длительного эффекта.

ПЕРСОНАЛ НА ЛАДОНИ

Жесткий контроль над подчиненными – отнюдь не изобретение XXI в. В свое время Г. Форд организовал специальный «социологический департамент», сотрудники которого ходили по домам работников и, в частности, выясняли, играют ли те в азартные игры, употребляют ли алкогольные напитки и т. п.

В крупных компаниях (таких как Tesco, Marks & Spenser, Sainsbury, Boots and Homebase и B&Q) сотрудников иногда заставляют носить с собой специальные электронные приборы, фиксирующие маршруты передвижения и время, затраченное на дорогу от одного склада до другого. Некоторые работодатели вычитают из заработной платы работников деньги за то время, которое было потрачено на личные дела.

Ознакомительная версия. Доступно 20 страниц из 129